Von Melanie Amann

So viel Konspiration hätte man Bad Nauheim gar nicht zugetraut. Der verschlafene Kurort im Taunus war in der vergangenen Woche Treffpunkt für Spione aller Länder. Aus mehr als 25 Staaten, von Amerika über Norwegen bis Zypern, waren Geheimdienstmitarbeiter angereist, um Erfahrungen und Ideen auszutauschen. Allerdings arbeiten sie nicht für ihre Regierungen, sie arbeiten in der Telekommunikationsbranche, der chemischen Industrie, der Logistik, der Automobil- oder IT-Branche. Alle haben gemeinsam, dass sie in ihren Unternehmen für die Feindbeobachtung zuständig sind. Sie spionieren keine Staatsgeheimnisse aus, sondern betreiben „Business Intelligence“: Sie finden heraus, was Wettbewerber als Nächstes vorhaben, welche neuen Produkte sie mit wem entwickeln und für welchen Markt. 

„Competitive Intelligence“ (CI) heißt der Begriff, der sich seit Beginn der neunziger Jahre zunehmend für diese Art der Frühaufklärung und Marktanalyse etabliert. „Das ist nicht zu verwechseln mit Wirtschaftsspionage“, sagt Rainer Michaeli, Organisator der Konferenz und Direktor des Instituts für Competitive Intelligence (ICI). Seine Zunft nutze nur legale Mittel und öffentlich zugängliche Quellen. Nicht nur der Datenschutz oder das Strafrecht, auch ein „Ethikkodex“ des amerikanischen Berufsverbands SCIP soll den Spähern Grenzen setzen. Sie dürfen frei verfügbares Material wie Geschäftsberichte, Presseartikel, Patentdatenbanken oder Analystenstudien auswerten, aber keine Datenbanken hacken. Sie dürfen Messen und Veranstaltungen der Konkurrenz besuchen, müssen sich aber als Emissäre ihrer Arbeitgeber zu erkennen geben. 

Mal Einzelkämpfer, mal ganze Abteilungen

„In nahezu allen großen Unternehmen wird diese Art der Konkurrenzanalyse betrieben“, sagt Michaeli. „Nur sind die Namen und Organisationsstrukturen sehr unterschiedlich.“ Mal gebe es Einzelkämpfer, mal ganze Abteilungen. Das Spektrum reiche vom Ingenieur, der Prototypen der Wettbewerber zerlegt, bis zur Research-Abteilung, die Daten durchforstet. Ein „Sammelsurium aus Teildisziplinen“ sei die CI. 

Einen allgemeingültigen Namen gibt es für diesen Job nicht – wer will sich auch als Wettbewerbsbeobachter vorstellen? „Chief Analyst for Strategic Planning“ heißt die Funktion zum Beispiel bei einem führenden Unternehmen in der chemischen Industrie. Der CI-Mitarbeiter ist studierter Biologe. „In Zeiten des Internets ist die Herausforderung nicht mehr, an Informationen zu kommen“, sagt er. „Man muss wissen, welche Informationen stimmen, welche wichtig sind und welche vielleicht veröffentlicht wurden, um irrezuführen oder von anderen Dingen abzulenken.“ Er arbeite in einer zentralen Abteilung mit fünf Mitarbeitern, weitere 15 sind über die verschiedenen Bereiche des Unternehmens verteilt. Unter ihnen finden sich Chemiker, Ingenieure und Betriebswirte. 

Wenn er neue Mitarbeiter braucht, sucht der CI-Mann nach Kollegen, die sich gut in ihren Fachgebieten auskennen, gute Analytiker sind und Freude an strategischen Fragestellungen haben. „Die Kombination ist schwer zu finden“, musste er feststellen. Nach einer Tätigkeit im Bereich CI seien die Mitarbeiter in anderen Abteilungen wegen ihrer guten Kenntnisse des Marktes, der Produkte und der Wettbewerber dafür umso gefragter. 

Keine Aufgabe für Anfänger

Auch Rainer Michaeli ist überzeugt, dass der Bereich CI „keine Aufgabe für Anfänger“ sei: „Fachwissen, Erfahrung und ein gewisses detektivisches Gespür sind unverzichtbar.“ Man müsse sich etwa fragen: Wieso erwähnt der Wettbewerber dieses Produkt oder jene Kooperation plötzlich nicht mehr? Er sitzt auf einem Batzen Geld und hat gerade diese oder jene Experten teuer eingekauft – wofür?

Auf der Konferenz in Bad Nauheim konnten sich die CI-Experten auch ausführlich über eines ihrer Lieblingsthemen austauschen: Wie finde ich im Unternehmen mehr Gehör? Denn der Rang und Einfluss der Analytiker fällt sehr unterschiedlich aus, sagt der CI-Mitarbeiter aus der chemischen Industrie: „Es gibt Unternehmen, wo die Marktbeobachtung auf Vorstandsebene angesiedelt ist und die Berichte der Abteilung unmittelbar Gehör finden. Anderswo gibt es Einzelkämpfer, die ihre Berichte unter der Vorstandstür durchschieben und nie erfahren, ob irgendjemand sie liest.“ 

Für den „Unternehmens-Geheimdienst“ ist es daher wichtig, sich ein Netzwerk in den Vertriebsabteilungen oder in der Produktion aufzubauen. Das verstärkt nicht nur ihren Einfluss, die Mitarbeiter dort haben auch das Ohr direkt am Markt und bringen von Messen, Branchentreffen oder Verbandstagen wertvolle Informationen mit. Diese Strategie nutzt beispielsweise der Computerkonzern IBM. Die Marktbeobachter befragen häufig Kollegen aus dem Vertrieb über ihre Sicht auf den Markt und auf einzelne Wettbewerber. Die CI-Mitarbeiter sind auf einzelne Wettbewerber spezialisiert und erstellen Dossiers über ihre Aktivitäten. Wenn sich IBM für große Aufträge bewirbt, stehen sie beratend zur Seite.

 „Wir sind doch alle Heuchler“

 Wie viel hat Competitive Intelligence noch mit Geheimdienstarbeit zu tun? In der Raucherecke des Tagungshotels zeigen sich die Spione offenherzig: „Wir sind doch alle Heuchler“, sinniert ein CI-Officer aus dem südeuropäischen Raum. „Wer erzählt, er nutze nur öffentliche Quellen und halte sich an alle Regeln, ist nicht ganz ehrlich zu Ihnen.“ Und dann erzählt er von den sogenannten „Mystery Shoppern“, die sich bei Unternehmen als interessierte Kunden ausgeben, Kaufgespräche führen und dann Informationen wie Preise, Vertriebswege oder Lieferzeiten an ihre Auftraggeber von der Konkurrenz weitergeben.

Aufwendiger und teurer seien „Monkeys“, berichtet er. Das sind eigens für den Feind eingerichtete Tarn-Firmen mit komplettem Internetauftritt, Büros und „Angestellten“, die sich der Konkurrenz als mögliche Partner oder Kunden nähern. Bis zu einer bestimmten Grenze mögen diese Strategien legal sein, dem Ethikkodex von SCIP entsprechen sie aber keinesfalls. Der erlaubt Mystery Shopping nur dann, wenn sich der Strohmann als solcher zu erkennen gibt. Doch wer würde mit solch einem enttarnten Spion verhandeln? 

Und so werden die Verhaltensregeln notfalls auch mal ignoriert – aber die Unternehmen sind vorsichtig. Die eigenen Leute würden nie für solche Tricks eingesetzt, berichten Konferenzteilnehmer, dafür bieten sich „Consultants“ an. Wer solche Berater einsetzt, lässt sich von ihnen bescheinigen, dass alle ihre Methoden ethisch und rechtlich einwandfrei sind. Mit dieser Erklärung können die Unternehmen wedeln, falls die Konkurrenz ihre „Monkeys“ doch enttarnt. 

Mit harten Bandagen nach China

Mit ganz harten Bandagen muss kämpfen, wer sich auf den chinesischen Markt begibt. „Dort schneiden die Wettbewerber Telefongespräche mit, schleusen Mitarbeiter ein und kopieren vertrauliche Daten“, berichtet Hans Fuchs, Chef der Unternehmensberatung China Brand. Die Unternehmen veröffentlichten auch verschiedene Versionen ihrer Geschäftsberichte für die Steuerbehörde, für Investoren und für die Allgemeinheit. Was hierzulande strikt verboten sei, unterliege in China „butterweichen“ Regeln, die wenig Schutz böten. „Wenn einen die Konkurrenz mal so richtig abgeschöpft hat“, sagt Fuchs, „dann verabschiedet man sich schnell vom Ethikkodex.“